當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向 作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]

張國有 

----無論環(huán)境變化多么地難以預(yù)測和把握，也沒有一家大型企業(yè)敢采用“滑到哪算哪”的“西瓜皮戰(zhàn)略”。 
----為什么有的企業(yè)會大起大落，有的企業(yè)則平穩(wěn)發(fā)展？這與企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向機(jī)制有關(guān)。

----無論什么樣的企業(yè)，都有自己的發(fā)展導(dǎo)向機(jī)制。由于發(fā)展導(dǎo)向機(jī)制不同，企業(yè)的持續(xù)性、協(xié)調(diào)性、穩(wěn)定性就不一樣。但如果詢問企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人：你們企業(yè)發(fā)展遵循什么導(dǎo)向？并不是所有的企業(yè)管理者都能清晰地作出回答。企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向機(jī)制就存在于企業(yè)管理層每天的決策行為中，無論管理者是否意識到，它都是存在的，并時刻主宰著企業(yè)的發(fā)展。筆者將企業(yè)采取的發(fā)展導(dǎo)向機(jī)制
歸納為3類，即問題導(dǎo)向、機(jī)會導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

----一般情況下，初創(chuàng)企業(yè)為了生存，用問題導(dǎo)向和機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，無可厚非。因為，初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)還不十分明確，或難以確定，領(lǐng)導(dǎo)人是否能解決一個問題或抓住一次機(jī)會，意味著企業(yè)能否生存。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，再把問題導(dǎo)向和機(jī)會導(dǎo)向作為發(fā)展機(jī)制，風(fēng)險就會很大。這時候，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的應(yīng)該是戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制。當(dāng)然，企業(yè)開始建立時，就采取戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制，比后來轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向更利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

----問題導(dǎo)向機(jī)制

----問題導(dǎo)向機(jī)制，就是以解決問題為主要手段，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，即企業(yè)有問題就解決，有阻力就克服�；�本假設(shè)是問題解決了、阻力克服了，企業(yè)就前進(jìn)了。

----在日常工作中，經(jīng)�？梢钥吹狡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每天都忙于解決內(nèi)部的資金、人事、營銷、產(chǎn)品等問題；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人也忙于解決下屬企業(yè)的各種問題，不亦忙乎。很多人都會問——“領(lǐng)導(dǎo)人不解決問題，那么他干什么？”這個問題看起來很符合邏輯，但從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展看，如果領(lǐng)導(dǎo)人天天都陷于具體問題中，有可能會將企業(yè)引入歧途。其實，企業(yè)在發(fā)展中，是要克服阻力、解決問題，但在這個過程中，如果缺乏長遠(yuǎn)設(shè)計，問題的解決就有可能缺乏全局導(dǎo)向，導(dǎo)致局部的進(jìn)步偏離整體目標(biāo)，甚至破壞整體目標(biāo)。

----約翰·科特(John P. Kotter)在《領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力會失敗》一文中講過一個他親身經(jīng)歷的案例——“有一次，一家公司給我拿出了10厘米厚的一摞筆記本，上面記載著他們的變革努力。其中事無巨細(xì)地解釋了各種程序、目標(biāo)、方法和完成計劃的截止日期，惟獨沒有關(guān)于變革會把企業(yè)帶向何方的清楚明確和引人入勝的闡述。當(dāng)我與員工討論時，大部分人對此感到困惑不解，或覺得與自己毫不相干�！彼�進(jìn)而指出：“這本厚厚的東西并沒有把人們有機(jī)地組織起來，激發(fā)他們的變革熱情；事實上，它可能恰恰起了副作用。如果沒有切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力就很容易在一大堆混亂且自我矛盾的項目中煙消云散。在失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力中，常�？梢钥吹酱罅康挠媱潯⒅噶詈头桨�，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃�！笨梢�，一個企業(yè)可以成功地解決各種問題，但這些未必能為企業(yè)帶來成功的發(fā)展。

----問題導(dǎo)向機(jī)制中對問題、阻力的關(guān)注，盡管有著非常強(qiáng)的任務(wù)傾向和執(zhí)行能力，但由于缺乏使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有一套協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略設(shè)計，或者即使有模糊的使命和目標(biāo)，但當(dāng)企業(yè)受到問題困擾時，非常有可能會偏離其使命，改變其既定目標(biāo)，進(jìn)而威脅到企業(yè)的命運。如果企業(yè)的問題導(dǎo)向機(jī)制漸漸積淀成慣性，變成企業(yè)文化，企業(yè)遲早會陷入困境。

----機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制

----機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制是指企業(yè)以抓機(jī)會為主，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展；其基本假設(shè)是無論遇到什么機(jī)會都抓住，有可利用的條件就利用，覺得機(jī)會有了，條件具備了，企業(yè)就可以順利前進(jìn)了。

----于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每天都在尋找機(jī)會、忙著為機(jī)會創(chuàng)造條件，大干快上。比如，從20世紀(jì)80年代起，國內(nèi)有一個機(jī)械企業(yè)先是見電風(fēng)扇走俏，就生產(chǎn)電風(fēng)扇；洗衣機(jī)走俏，又生產(chǎn)洗衣機(jī)；而等到電冰箱熱銷時，就又盯上了電冰箱。此外，它還在摩托車熱、房地產(chǎn)賺錢時，涉足過這些產(chǎn)業(yè)。盡管每一個機(jī)會它都沒有放過，在“抓機(jī)會”中，企業(yè)的確也發(fā)展了一些，可是，回過頭看它伴隨機(jī)會走了10多年，最終什么都沒有抓住，企業(yè)還是垮了。看看周圍，有許多企業(yè)就是這樣做的。

----其實，每個企業(yè)都需要機(jī)會。問題并不在于抓機(jī)會，而在于抓什么樣的機(jī)會。并不是所有機(jī)會都有利于企業(yè)實現(xiàn)使命和目標(biāo)，也不是所有的誘惑都能幫企業(yè)找到發(fā)展的途徑。在一定條件下，機(jī)會可能意味著前進(jìn)，但也可能是陷阱。如果一味尋求機(jī)會，機(jī)會成本就會越來越高，企業(yè)最終會迷失基本方向，難以自拔。

----機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制需要企業(yè)具有很強(qiáng)的機(jī)動、應(yīng)變能力。它會使企業(yè)表面看起來很有活力，實際上因為缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的約束，反而會將企業(yè)置于四面出擊、難以應(yīng)付的境地。

----戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制

----戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制是以企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為約束，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，即按照發(fā)展方向和階段性目標(biāo)來控制企業(yè)當(dāng)前行為。每一個重要決策和重要步驟，每個行為、環(huán)節(jié)都是企業(yè)整體發(fā)展的組成部分。每個環(huán)節(jié)的成功，都促進(jìn)著目標(biāo)的實現(xiàn)。個體與整體之間的聯(lián)系，令企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計與規(guī)劃成為整合企業(yè)力量的手段。

----通用電器（GE）、豐田、諾基亞、惠普、大眾、麥當(dāng)勞等，凡是持續(xù)性發(fā)展的跨國企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制。擁有戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制并不能保證企業(yè)一定成功，但沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制，企業(yè)一定失敗。

----戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制主要關(guān)注的是環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標(biāo)，以調(diào)整企業(yè)資源和能力，讓企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略導(dǎo)向包括機(jī)制鏈、協(xié)調(diào)與耐心。這期間，耐心很重要。曾有一位著名企業(yè)家為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)制定了一個250年的時間表。當(dāng)有人問他，這么長的目標(biāo)期靠什么實現(xiàn)時，他的回答是——“靠耐心”。

----機(jī)制鏈?zhǔn)且粋�以企業(yè)使命為起點、也是終點的循環(huán)鏈：企業(yè)使命—業(yè)務(wù)組合—經(jīng)營理念—目標(biāo)體系—規(guī)則體制—程序方法—預(yù)算配置—戰(zhàn)略方案—行動計劃—實施控制—測度評價—企業(yè)使命。在這個循環(huán)鏈中，具有生命力的因素是領(lǐng)導(dǎo)人自身的視野、協(xié)調(diào)力和耐心。

----戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制具有很強(qiáng)的使命鼓舞力和目標(biāo)約束力，看起來并不像問題導(dǎo)向和機(jī)會導(dǎo)向那樣實際，但它對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展具有很重要的作用。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用使命和目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)當(dāng)前行為，并和員工產(chǎn)生共識，形成企業(yè)文化后，戰(zhàn)略導(dǎo)向會成為慣性，形成企業(yè)的一種本能力量。用這種力量就可以解決當(dāng)前問題，尋求機(jī)會，并使得問題和機(jī)會導(dǎo)向為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展就有了保證。

----初創(chuàng)型企業(yè)有可能會失敗在問題或機(jī)會上，但成熟性企業(yè)大多都敗在戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制上。近10年來，中國大企業(yè)的動蕩和失敗無不印證了這個問題。 

----現(xiàn)在，西方有些戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，由于企業(yè)環(huán)境變化速度加快，難以預(yù)測和把握，所以，戰(zhàn)略管理已失去有效性，取而代之的理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該隨波逐流，“踩著西瓜皮滑到哪兒算哪兒”，沒有戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。實際上，沒有一家大型企業(yè)敢采用“西瓜皮戰(zhàn)略”——環(huán)境變化再快，也有規(guī)律蘊(yùn)涵其中。管理者在急劇變化中無能為力，這是人的預(yù)控素質(zhì)相對弱化的表現(xiàn)，并不是戰(zhàn)略管理無效造成的�！拔鞴掀�戰(zhàn)略”有點像上文所述的問題導(dǎo)向機(jī)制和機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制，它可以使企業(yè)獲得階段性的進(jìn)展，但不會把公司帶向持久成功。

----其實，戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制評價的是企業(yè)內(nèi)部及成員是否通過努力增強(qiáng)、鞏固了企業(yè)核心競爭力，并依據(jù)這個能力不斷地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。想讓企業(yè)成員都為企業(yè)核心競爭力主動工作，就必須用戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制將個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來。

----在問題導(dǎo)向和機(jī)會導(dǎo)向機(jī)制的評價體系中，企業(yè)更重視某一具體業(yè)績：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會認(rèn)為抓住機(jī)遇就有業(yè)績，抓住機(jī)遇就要擴(kuò)張；不擴(kuò)張、不上新項目就沒抓住機(jī)遇，沒抓住機(jī)遇就沒有業(yè)績。這樣，員工便不關(guān)心機(jī)會是否符合企業(yè)發(fā)展趨勢或戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，缺乏了戰(zhàn)略導(dǎo)向，業(yè)績指標(biāo)很可能發(fā)生扭曲。